Votre élection à la présidence en juin dernier concorde avec une nouvelle étape qui vous amène à changer l’identité d’A26 ou à en repenser le mode de gouvernance. Cela signifie-t-il un changement total de stratégie ?
Je suis certes le nouveau président mais A26 reste dans la cohérence de ce que ses membres fondateurs, dont je suis, avaient souhaité en créant ce groupe : nous étions convaincus que nous ne pouvions plus agir seuls, en silos. Notre ADN réside dans le regroupement au sein d’une même structure de compétences multiples : l’enseignement, la santé, la logistique, le tertiaire, l’hôtellerie, le logement ou encore la sécurité.
Au fil des années, nous avons poursuivi cet effort de diversification, notamment par croissance externe. Nous avons repris il y a deux ans l’agence ACD Girardet et associés, les architectes historiques de Roland-Garros, ou plus récemment l’agence bordelaise Ragueneau et Roux, positionnée sur la santé ou les laboratoires.
Ainsi nous pouvons mieux accompagner des maîtres d’ouvrage dans le développement de projets de plus en plus multi-programmatiques. Et la période récente a plus que jamais confirmé la nécessité de cette approche pluridisciplinaire.
A quel point la commande a-t-elle changé ?
Nous assistons à une véritable petite révolution : deux années de Covid ont entraîné la dématérialisation du travail et la montée en puissance du numérique, tandis que la crise climatique est maintenant pour tous un fait concret, ce qui a rendu encore plus évident l’importance de sujets comme la réduction de l’empreinte carbone et la reconstruction de la ville sur elle-même.
«Dans le top 10 depuis 10 ans»
Dans ces circonstances, l’architecte a un rôle capital mais paradoxal : il doit construire pour le long terme tout en s’interrogeant sur l’évolution des usages dans les prochaines années. La réversibilité est donc au cœur de nos réflexions. Notre rôle est désormais d’aller au-delà des programmes écrits par nos clients. Dès qu’on nous demande un «bâtiment de bureaux», il nous revient de réfléchir à ce que cela pourrait être d’autre. Sans forcément remettre complètement en cause la commande mais déjà, en construisant léger, sans mur de refend ou de contreventement mais en poteaux-poutres.
En quoi cette stratégie est-elle payante ?
Nous sommes à la huitième place du classement 2021 des agences d’architecture par chiffres d’affaires [classement établi par la revue D’A avec la MAF, NDLR] et nous nous maintenons dans le top 10 depuis 10 ans. Surtout, nous restons parmi les rares à être aujourd’hui en croissance, même faible, alors que le résidentiel et le tertiaire subissent une crise majeure. Nous voyons des opérateurs immobiliers qui produisaient jusqu’à 5 000 logements par an et qui en 2022 en ont livré 700 et en bureau, plus rien n’aboutit.
«Transformer les sujets»
Mais être capables de travailler sur des sujets variés nous permet de supporter ces soubresauts. En effet, nous pouvons toujours réorienter notre activité vers les opportunités qui se créent par ailleurs.
Quelles solutions pouvez-vous apporter à vos maîtres d’ouvrage dans les circonstances actuelles ?
Quand certains se retrouvent avec sur les bras des opérations, construites ou non, sans aucun preneur, nous avons la ressource en interne pour réfléchir à 360 degrés et ainsi transformer les sujets et les aider remplir ces bâtiments. Rien qu’à Nanterre (Hauts-de-Seine), nous avons aidé faire évoluer quatre opérations de bureaux qui en raison de la conjoncture, s’avéraient plus difficiles à commercialiser et ce afin, d'y installer des écoles.
Par exemple, un projet porté par les promoteurs Telamon et Bricqueville, sur le site des Groues, suscitait des inquiétudes : nous avons réfléchi avec eux et nous leur avons apporté le groupe d’enseignement supérieur IGS qui va prendre un tiers des surfaces et avec nos confrères de MBE Atelier, nous construisons l’immeuble de huit étages qui l’accueillera.
